中小民营书业作为中国文化教育事业的重要组成部分，伴随着改革开放已走过了20年的历程，受到国家（新闻出版总署）的认可和重视，冠以中国新文化生产力把它纳入到体制内管理服务。在中国文化教育事业的发展史上已产生独特的作用和价值，遗憾的是由于受到电脑网络的冲击和国家教育体制改革中正、负因素的影响，中国中小民营书店的前景悲喜交加，其生存、发展与创新更面临前所未有的市场挑战。

中国民营图书发行史充其量为20年，而作为它的见证人和创始的一代，我们十几年的摸爬滚打，早已切肤感受到它在发展过程中的许多问题：创业中的艰辛、成长中的快乐、发展中的困惑、前行中的责任、前途和命运的担忧等等。今天借此机会通过回顾、总结和展望这个行业发展的历史、现状和未来。希望能从这个并不遥远的行业发展中感悟它的经验与教训、理顺它的发展思路、摒弃它的发展缺陷。期待能从那依然充满希望与诱惑的行业发展的成功案例中找到我们坚守事业的信心和力量。并从当前危机与挑战并存的行业现实中调准和认清它的发展方向，从履行和宣传这个行业的教育职能中改造社会的同时，努力改造和提升自我形象，最终达到坚持推动这个行业的规范发展、持续发展与进步的崇高愿望。

一、中小民营书业的发展历程

1、孕育阶段。（20世纪80年代末90年代初）表现形式：从国有报刊亭试行承包，港台言情、武侠小说的传阅与出租热、古玩和旧书的收藏交易热，文革体裁的写作冲动报道热，人的思想解放进程等观念因素的冲击等主客观载体都孕育着中国中小民营图书市场形成的萌芽

2、“正名”探索阶段。就全国而言，从1992年邓小平南巡讲话后，才有了真正意义上的挂牌民营小书店，但仍以港台言情武侠出租书店为主流。慢慢的，大城市街头巷尾过渡出现综合性书店，音像店也同步发展。民营出版写作工作室同时诞生。报刊发行有了地摊和民营代销点。此时的盗版情况并不多见（言情武侠书随着销量的增加才开始有人盗版）其它书货源多以出版社和新华书店的批销部供给为主。国家从一开始就把它列为特种行业进行非常严肃的管理。

3、快速发展阶段。随着个体经济的快速发展,，1994年-1998年，民营书店的发展如雨后春笋，大街小巷每年以倍增的速度呈现。民营书店更由地级市向县城乡镇延伸，民营图书批发市场，从最早的北京、上海、广州、深圳发展到长沙、武汉、临沂、济南、南京等地，90年代末地级批发市场也快速形成，此时的盗版图书几乎成为民营图书市场的主流。中小城市和欠发达地区尤为严重，民营书业老板的第一桶金大多在这一阶段取得，但它同从业者的能力并不划等号，大多是机会和潮流的推进，是市场的赠予，政策的扶持，民营书店队伍整体素质不高。

4、进退变化阶段。2000年前后，随着民营书店的快速发展，有些销售市场出现了饱和状态。许多首次入行的业主，在市场竞争和规范管理中节节败退，第一次较大规模的出现倒闭和转行现象。此时民营书业同其他行业的经营一样生存周期不断缩短，大浪淘沙，多则三四年，少则一二年，自生自灭习以为常。另外，同时伴随着正面变化的，还有行业发展升级，即公司化运作的书店比例增多。许多有远见、有思想、有文化、有能力的第一代创业者抢抓机遇，快速发展，并在发展中不断调整思路，转变经营方式，扩大经营内涵，加快积累做大做强的资本，此时零售书店向规模化方向跃进；经营形式上，直销市场又异军突起，由此，这一阶段市场进退变化的形式是波浪式前进，本质还是发展，行业发展进入快速成长阶段。

5、阵痛洗牌阶段。民营出版发行业在快速发展的同时也长期积淀了许多无法回避的问题，于2005-2007年集中爆发。在行业内产生强烈阵痛。主要问题：入行门槛低，几乎没有任何资金和技术屏障，从业人员素质低下，能力和品行经不起市场考察，长期沿袭夫妻式管理方式，大多经营者没有管理，盈亏随市场波动变化。全行业都是一本流水账、糊涂账，出版领域恶意抄袭，盗版盛行，产品质量低下；在利益驱动动下人才流失严重。为了抢市场，上家发行商不计成本发货扩张，经销商不计后果屯货，相互之间不守规则杀价冲货，没有任何行规约束；商行、协会仅是个形式，被少数人把持，不能解决任何实质性问题，最终造成呆账死账、赖账增多，资金回笼困难，退货堆积如山，上下左右矛盾频发，过早形成微利行业，使整个行业发展陷入混乱。应该说在这个阶段中小书商，倒的倒，退的退，或关闭转行，或缩小阵地由大变小，寻机待发，这也称之为市场经营的二次洗牌。相反另有一部分有思想的书商高起点发展，变危机为战机，凭实力和能力抢抓机遇，以局部利益的牺牲为代价，坚持诚信经营，良性运行，从未停止过快速发展的脚步，以山东、江苏、北京一部分书商为例，此阶段大家虽同为民营书业的一员，但少数人同多数人的规模实力差距已明显加大。小书店的存在只能依附于大的出版发行商的发展和供给，更多的依附于教辅的供给、仅成为大企业营销链上的一个营销点而已。这仍构成当前民营书业市场的主流格局。

6、市场连锁、联营联合阶段。早从05年前后市场膨胀混乱，产生阵痛洗牌开始，一些有远见有思想的出版和发行商都在千方百计地寻求自生发展的新方式和途径，其中连锁、联营、联合发展成为行业发展的主流选择。除出版发行企业自身探索连锁外，相互之间的联营联合包括同新华书店的联合，同业外资本的联合，以及跨地区的联合一直都在成与败的发展实践中，不断推动和壮大民营图书企业的向前发展。曾有垄断优势的省代、市代，在这种连锁联营中，在逐步走向县代的扁平实践中又都在重新寻找发展定位。原有的批发市场功能在不断地弱化和转型探索新的出路，连锁联营一时成为民营书业发展的时代新潮。但成功成熟的并不多见。

7、网络发展阶段。网络的快速发展对传统纸质和媒体的冲击是致命的，狼来了的声音时起彼伏。这是包括国有新华书店在内全行业所共同面临的生存挑战。绝大部分出版发行行业特别是民营发行企业更早感受问题的严重。从而都在共同寻求如何改善和适应这一新形式下各种经营方式和方法，为此大小网站和数字化出版发行都应远而生。但各地区、各阶层发展不平衡，民营大多在观望和试行阶段。

二、中小民营书业长期面临的生存形势和压力

众所周知，随着电脑网络的快速发展和市场需求的变化，作为传统的书刊、音像销售市场正面临前所未有的生存危机与发展创新工作的挑战。而中小民营书业市场的危机尤为突出，因为更多中小民营发行企业，特别是立志选择规范化、正版化经营的企业，大多还没有来得及完成原始积累，打好应对危机挑战的物质基础，比较好的企业充其量还在运筹之中，比如维持经营的固定资产，主要为房产、基地、流动资金，（这是新华书店早就完成的)，还有技术人才，优质产品资源，特别是经营方式上都还没有较大的更新和转变等等，具体表现：

1、形象资源缺少竞争优势。民营进军书报刊发行市场本身是一个较大的进步，推动和制衡了国有企业改制，但由于时间短，门槛低，能力小，人员杂，规模小，管理不到位，还有产品的质量，很不平稳发展，导致在市场上的信誉度、诚信度大打折扣，无法同国有新华书店并驾齐驱。像企事业机关单位团购礼品书籍，专业书籍、政治书籍等，人们的第一选择是新华书店，它让人放心，不担责任，说到底这是形象资源的作用，这不是在短时间内能够改善的。

2、利润体系单一并已趋于混乱。民营低价灵活的杀手锏优势，其实是一把双刃剑，在抢得局部市场的同时，也是在慢性的自杀。当前的经营形式和压力已经证明，民营同国有、民营同民营之间价格厮杀的结果，已经导致许多地区的许多同行的正常利润空间不足以维持自己的生存和发展。更无法同其它行业相比。网上的正版书在50左右，盗版在10-30之间，支付巨大成本的零售店大多在50-70之间被迫运营，更有甚者，有些不规范的小书商，把批发价当零售，批发只加一个点，特别是盗版和那些没有任何成本的流商，对价格及产品利润体系的破坏，造成对全市场的破坏，对民营书刊正版化经营市场生存空间的破坏。许多地方经营十几年的老牌书店相继倒闭和转行，这都是最重要的原因，现在还能生存的许多出版商和零售商，大多也是在拚利润、拚市场、拚能力、拚积累，最终将是能者取胜，适者生存，无形中加剧了全行业的危机。

3、客观上处于“大鱼吃小鱼”的市场被动与无奈。民营书业市场的发展空间和时间是短暂和动态的，就全国的民营书业市场和不同的地区情况而言，真正长硬翅膀能飞能打能同新华书店和出版社比高低的还是极少数，而绝大多数在自身自灭中成长，随波逐流中发展的中小民营书店，在同行市场的竞争中始终还是弱势的“小鱼小虾”。

首先国有新华书店，经过多年的改制，卸去了体制和人员上的两大包袱，而其成本优势，网络优势、资源优势、品牌及市场优势得到更加良性的发挥，教材、教辅、集团购买力之于他们几乎仍为不可替代的主流市场。

其次，各级教委、学校和单位对涉及自身需求的文化产品早已开始避开市场环节，组织设立自产自销的部门和人员，或同出版社联手或直调直做，理由：降成本、谋福利、增收入，这又是最大的一块市场蛋糕被分割掉

再次，国内外大小资本对这个市场的渗透和介入对绝大部分以中小书店为主流的民营书刊市场的生存发展形成巨大冲击。有些虽然也是民营资本，但他们大起大落，正负冲击力都很大，现在全国规模较大的图书零售卖场几乎书刊经营都没大的盈利，多以房屋转租利润和其它项目经营来补贴亏损，维持下去，这种状况并非是这个行业经营投资者和行业发展本身所期望的目标，而民营之间的竞争在这大与小生与死的搏击中更加残酷。

4、管理体制和管理方式的陈旧与落后。中小民营书业的发展起步都是从个体或大多都是由夫妻组成的原始单一的经济体，毋庸置疑，在第一桶金积累和企业奠基阶段是最具活力的管理形式。但随着时间的推移，市场的变化，企业规模经营总量的提升和扩张，这种家庭式和家族式管理模式的局限性，矛盾性越加凸显，这是民营书业做大争强道路上一道难以逾越的体制坎。这是被许多行业实践反复证明的事实。而现在大多数中小民营书店依然还处于这个发展阶段，这是民营书业发展中所面临的本质缺陷，而且还将长期存在下去。

5、教辅市场的萎缩加剧。教辅作为图书市场的半壁江山，更是民营书业快速发展的依附产品，这是不争的事实和值得警示的问题。据不完成统计，离开教辅经营还能够生存的中小书店仅占总数的5%-10%，这还是保守估计。就是说教辅市场的强弱直接决定民营书业的盛衰，而近几年教辅市场的需求已逐年下降。一、因产品需求的生命周期已从高潮开始衰退，而且速度较快。具体反映在学校和老师使用教辅热情已不在，从过去的主动要求3-5套到现在被动接受1-2套，还有许多坚决不用的老师。二、许多地区教育体制改革的政策因素与减负的呼声直接导致小升初考试取消、划片录取生源。低年级不许布置作业，初中取消晚自习，严禁开设辅导班等等，教辅的需求量直线下降50%左右。三、如上所述，一些地方教委、学校和单位对涉及自生需求的教辅、图书早已开始避开市场环节，组织设立自产自销的部门和人员，或同出版社联手或直调直做，致使最大的一块市场蛋糕被逐年划分掉。

三、中小民营书业生存与发展的应对措施

1、走联营联合的道路

这不仅是一条适合众多行业发展，解决众多企业困惑的共性之路，而且我认为更适合本行业中小民营书业现实的发展走向。因为这个行业的特点是门槛太低，产品对下游市场的依赖性太强，时至今日，第一这个行业发展已到了瓶颈阶段，整体经营形势下滑，更多的书店、企业生存和发展都面临困境、进退两难、完全呈现了走联营联合之路的客观环境和主客观需求，第二民营书业发展已经是个较成熟的市场，一般经营者在当地市场是有一定影响的，所以不论规模大小、产品强弱、地域远近都会各有其长促进发展，各避其短，促其成长愿望和条件，这也形成了走联营联合的之路的客观条件和主观要求。关键是要自我认识，要有人去组织和推动联合。第三走联营联合的道路可以直接达到以下三个基本目标：

（1）扩大辐射范围，抢占更多的市场，从而提升和保持经营总量。

（2）有效减少竞争损耗，节约更多经营成本争取更多的经营空间和时间。

（3）整合优势资源，规范企业管理提高整体素质，寻机待发，积蓄力量。但走好这条路还有许多细节问题要考察，要理顺。尤其是心态要调整，联合的对象可以不分大小强弱、不分国有私营、不分地区远近，但应有一个很好的筛选。市场需求、目标定位要准、目的要明确、态度要真诚、处事要公正、联合的形式和内容可以全部也可以局部、据实而定。职、权、利要清晰、制度要健全、分工要明确包括进退路要想好。这里最重要的是主要责任人、发起人、股权人，心胸要宽，学会包容，大事讲原则按章办事，小事讲风格吃亏是福，放眼大局，战略取胜为最大的稳，团结稳定为最大的利。预测和应对好危机为最大的胜，江苏南通宏文公司的经验可以借鉴。苏州的好学生书店等三家民营书店联手组建新的公司又是一个实例。

2、走连锁经营的道路

连锁经营在中国商品经济市场中是已经被实践反复认证的一个成功的经营模式应用于绝大多数市场流通的商品经济行业，它同样也适用于民营图书流通行业，只不过针对中小民营书业的规模、能力，必须取其精华、用其所长、由浅入深、由表及里，比如应用连锁概念的形式搞大小连锁店，但必须使用分店式的管理方法，即统一批量进货、退货；统一财务入账、对账，统一经营管理，集中奖罚。分店一般靠总部投资，各分店独立经营管理、独立任务指标，所以尽管店牌相同，但针对不同的市场特点对产品的选择定价，都有较大的自主性灵活性或以抢占市场为目标，或以完成任务为目的，不好强制统一标准。总部和分店的分工是战略协作关系，各尽其职互相配合。连锁的形式有许多、正规连锁、特许连锁、自由连锁，还有直营连锁、联营连锁等等。在运行过程中按实际情况交汇融合。我的经验是：当前的书业市场状况以直营连锁和联营连锁相配合为较好形式。直营连锁为独立法人，人、财、物由总公司统一调配管理，经营理念、经营形式一杆到底，避免干扰。数量成熟一个开一个，合理布点抢占市场制高点。规模为大中小结合，最好要有旗舰店，以大带小，设计仓储配送部门。联营连锁店作为直营连锁店的数量补充、市场补充，有两人以上共同投资，平分利润，产品除了图书一定还有相关商品作为支撑，比如文教用品、文化礼品等，而且这个相关商品的利润一定能够支撑合作伙伴房租和人员的成本支出，这一点在学校和市场的周边有很多可以物色的对象，甲方以全部图书书架装潢和品牌店名作为投资，乙方以店铺水电作为投资，人员各出一个，或以一方为主，图书以成本价供货，销售利润半年核算一次，进行分配，营业额每天由乙方存入银行，甲方掌控密码，联营连锁的优势在于甲方节约成本，规避风险，又抢占了市场，乙方既有利润的基本保障，又没有外行投资所带来的风险而可能成倍增加销售人员和经济收益，完全是一种双赢的局面。这在当今市场萧条的情况下是一项较好的拓展市场的投资选择。做好经营连锁店的几大核心要点（1）事前要准备好一个部门经理，这一点最重要(2)选择好一个经营点，保证足够的客户（3）严格控制核算房租成本、人员成本，这一点有时也可以通过合理调配，比如房子可以先租大一点再分割转让，人员不超过两人，最好一人，大忙临时招人或可以通过总部和周边连锁店人员互用（大店除外）这都是我开十多年连锁店的成功经验。

连锁店的基本优势首先表现在高度统一和功能的集中化，其次是最大限度地节约成本，第三有效的抢占市场做大做稳。图书行业今天早已不同于其它行业，一店独大已成为最大的风险，国有新华书店都已纷纷综合经营，中小民营企业更应如此。连锁不失为走出困境的一种好形式，连锁讲究的是战略制衡，用无数小店抢占市场，用最低的成本最小的风险成就规模化发展，也正因为如此，它始终允许一两个分店利润持平，甚至短期亏损。

3、走收缩经营的道路

民营图书文化产业相比许多行业几乎没有门槛，有钱没钱、钱多钱少、文化高低都可以进入，从业人员资格考试实施几年来也是一种形式，导致进入这个行业的人鱼目混珠、队伍庞杂、盲目攀比、意气经营，而且在政府近几年做大做强的鼓励下快速扩张、高速发展，企业为此支付的房租成本、人员成本、市场开发成本、物流成本、库存成本，越来越高而相反(1)政府掌控越来越多（2）教委抢夺越来越狠（3）政府扶持不见实效（4）市场份额越来越小，教辅用书越来越少，经济收益越来越差，所以近几年民营书业的倒闭、转行、兵败如山倒，该倒的（不规范书店）是一种市场清理，问题它同样冲击了许多行业的忠实经营者。我想对这样的一批同行说收缩经营吧，以待长期坚持，所谓收缩实际上是应对困境时的一种以退为进，以守为攻的经营策略。此时生存是第一位的，留得青山在不怕没柴烧，收缩投资、缩小规模、减少人员、分割门店，变大为小、减少产品库存、减少现金存货、择优代理产品、寻求最低成本的广告宣传、让利促销、节省一切不必要的开支等等收缩经营有时会非常痛苦，有伤情面和情感，所以需要勇气和信心，需要平和的心态，收缩经营不是简单2-1=1，它需要技术规划和步骤进行、轻重缓急，把握重点，比如门店割租或调整应始终把握主动权、人员的精减要保留骨干、产品的筛选以市场需求为第一标准，品牌店的形象不能丢失等等。

收缩经营不等于收手不干，是重新调整目标思路和方向，是根据自己的能力量力而行，而向基层和市场薄弱环节转移，收缩策略是在收益下滑的情况下，最大限度地减少成本支出和最大限度地开源节流，包括适时把握创新机遇，随时冲刺新的经济增长等等。

收缩经营不等于不规范违法经营和走回头路，我们知道行业的每一次进步都已付出了沉重的代价，规范发展的成果来之不易，我们应该更加珍惜，不能因小失大，更不能为一己之利破罐破摔，破坏整体市场规则。这是对自己过去劳动成果的尊重和爱惜，人一生入一行不容易，不到万不得已不能言退，更不能言败，何况我们选择的是一个影响人的思想和灵魂的高尚行业，社会价值远大于经济价值。市场的变化是暂时，社会发展对文化的需求是不可能减少的，只是形态的改变，所以坚持就有希望，坚持就能胜利，无数的实践证明凡事贵在坚持。

收缩经营对有些单薄的书店还可以采取完全依附式的经营，即依附少数大公司或畅销产品、维持生存，规避风险，虽然是被动经营，也不失为一种临时的生存方式。

4、走主业引导与多种经营的道路

主业引导就是坚持图书这个主业经营不动摇，因为这是我们多年熟悉的行业，这是我付出无数汗水泪水并赖以生存的行业，它不完全是钱多钱少的问题，它已经构成维持我们日常生活和生命的一部分，它像爱人又亲如孩子，你能说因为它遭遇一时的市场困境就将它抛弃吗？那是不可能的，聪明的想法、做法只能坚持以它为主，配以其他办法来扶助它的发展，这个办法就是多种经营。这样我们从事的事业才有了根、有了方向、有了信心和力量。这就是我们必须坚持主业发展不动摇的全部概念。但坚持主业多种经营的核心内容是多种经营。因为没有多种经营帮助，就有可能失去坚持主业的物质基础，等不到发展的那一天。怎样才能多种经营，多种经营包含哪些内容？在这个问题上，国有新华书店已经早早走在民营书业的前面，他们兼营影城茶座，文化、文体用品、电子产品、综合超市、舞厅、眼镜店、培训班…...民营书业应该有更大的空间效仿经营，如烟酒、冷饮、复印打字、彩票代售、游戏卡买卖，公用电话等等，因地制宜，多钟经营可以充分有效地利用本身的经营空间和人力资源，消化房租和人力成本，维护书业经营，等待时机发展主业。多种经营需要补办合法手续，现在费用也不高，政策屏障也很少，多种经营需招聘或培养相对懂行的人才，更需要加强财务管理、时间管理。多种经营应先选择熟悉的行业入手，其实它是二次创业的延伸，需要付出许多辛勤的劳动，应有充分的精神准备，没有不甘失落和勇往直前的精神是很难担当的。

5、走批、零、直销相对强大垄断的道路

这个办法适合于对特定地区、特定经营商在特定时间所采取的经营策略大处着眼，小处着手，战略取胜。这些首先都需要经营者有超常的智商、胆商和情商。从县城到地级市或薄弱市场或空白市场是最佳的实践区域。市场的低潮期也不失为时间点上的优势，但新手一般不可为，行业能手为前提条件，因为他熟悉渠道、熟悉产品，仅是如何利用上家的政策空间和对下家的资金管理而已。现在这样的区域和经销商不是没有，而且只是人们没有进行有效的市场考察和分析，或没有足够的人才与资金的支持或时机不成熟。批发的概念应是大处作手，保证销量，保证最低折扣、保证代销产品、保证区域辐射等是战略规划和步骤。零售是占领终端市场、保证利润、保证现金流动的战术细节。直销是对空白市场弥补和跟踪，是批发的保证，是零售的延伸，是市场垄断中第三条腿，第三个角，如果没有这个角垄断缺少稳定性，区域市场容易被瓜分，主动权容易被丧失。垄断目标下的批发是规模性的批发、垄断目标下的零售是规模性的零售、而连锁零售是最稳定的规模零售，垄断目标下的直销是具有专业直销队伍。垄断目标的实施特别需要有胆识老总的操作。垄断目标的规划一定需要选好区域、把握战机。垄断策略不仅包含对宏观上区域市场的相对垄断，还包括微观上的价格维护，产品独有，特殊关系和便捷的物流服务，锁定周边客户。垄断策略的使用不是绝对的更不是永久的，所以它也需要弱势同行的市场陪衬、补充和拓展，从而弱化社会负作用的干扰，但应多关注同行对手的发展度，不能失去对大市场的掌控权、话语权。当然,垄断策略的最终目的不是为了破坏市场秩序，一家从商，而是做纯洁市场、稳定市场、发展市场的领头人，最终为了发展市场，保护市场。

6、走共同斗争求生存之路

至2010年，已运行近20年的中国中小民营图书发行业在绝大部分地区都进入了最寒冷的冬天。国有新华书店的单项图书零售业已举步维艰，代表中国民营书业主流的中小民营书店更是雪上加霜。这里有社会发展、政策导向、市场变化等众多因素的影响。但腐败因素的浸透加速了中小民营图书发行业从繁荣到退败的速度。许多地方的教委领导在利益驱动和实施减负的合法谎言遮掩下，一手高压斩断学校、学生多年从市场选购教辅的习惯，一手组成多个推销部门，比如报刊征订办公室、中小学生教辅征订办公室、大中专教材征订办公室，有的更直接组织师资队伍自编、托印、托发教辅，强制推销，由于是行政行为，老师家长都无可奈何，所配教辅质量粗制滥造，全额收费，每个学生从几十到一百多不等，不但剥夺了学生学习的个性选择习惯，而且成倍增加学生负担，还有许多学校现在专门征订一种高码洋几十元一本、低折扣1-2折的教辅书，获取高额回扣，严重违反国家关于行政教育部门不能经商的相关规定，严重扰乱破坏正常的社会市场秩序。一手拿着国家的高额工资，一手同人民群众抢饭碗，这种行为如果再不加以揭露和斗争，不仅危害社会，而且有可能加快我们这种行业的衰退，对此我们应有足够清醒的认识，要采取各种办法进行坚决的斗争，通过合法的渠道商会、协会、政协、人大提案、人民来信，联名反映或匿名举报等形式反映问题，不管有用无用，反映总比不反应的强，总之不能坐视不管，倒闭也要倒在斗争中。

7、走顺应行业发展的道路

一个行业的发展与进步必然同时代的发展紧紧相连， 21世纪随着电子时代的到来，许多传统行业都早已面临挑战，世界传统的纸质文化行业更面临生死存亡的挑战，中小民营图书发行业作为这个大行业里的一朵小浪花，它的生存发展必然跟随和适应行业上游的变革和变化，虽然这个变革还需要一个过程，但时不我待，据国家新闻出版总署统计，每年传统书报刊的实际销售没有太大的增长，但数字出版却以惊人的速度增长，06年200亿，07年360亿，08年530亿，09年790亿，每年倒闭的图书大卖场在新闻电台报纸上屡见不鲜，悄无声息倒闭的中小民营书店更是不计其数。但网上书店的诞生和经营远比传统书店要兴旺得多。畅销书网上销售的数量和速度与传统门店销售的比例60:1相关部门以北京市场为例做过一次调查，一本畅销书网上销售同全市传统门店的销售比例为200比30不等，网上销售一天为2000本，门店一个月3000本，这些都是非常现实和可怕的变化速度，虽然我们对传统文化出版发行怀着深深的眷念，但如今出版形式和营销形式的变化是不以人的意志为转移的现实，我们应该以积极的心态去面对和适应，以自己的实体店为基础向网络销售平台发展，高度关注数字化产品发展的动向，发挥渠道优势，积极配合参与数字化产品的销售，这也是我们未来能够立足这个市场，走出这个市场的一种必然的选择，我们应该有信心适应这个变革，有能力承受这个变革。只要你有坚守这个行业的理想、意志和决心，一定能走出困境，到达理想的彼岸。

 

注：此文获全市工商联系统第六届调研成果评比三等奖。

 （网编：张健飞）